Hoe logisch de vraag ook lijkt, de oplossing ervan vergt heel wat hoofdbrekens. Iedere consument in Nederland is ervan overtuigd dat katten buitengewoon gek zijn op muizen. Eigenaren van katten worden soms horendol als er weer zo’n smakelijke daghap is gevangen en als gift voor de deurmat is gedrapeerd. En toch zie ik in het petfood-schap nog geen blikjes met ‘muizen-vlees’, speciaal voor de kat. Oké, in de dierenspeciaalzaak koop je verse levende muizen voor je terrarium of je cobra of python, maar dat zijn de echte diehards. Ik zie daar weinig poezenliefhebbers vers levend voer kopen voor hun geliefde kat. En toch zou dat gezien het inzicht in het natuurlijk eetgedrag van katten helemaal zo gek niet zijn. Voorkomt tegelijkertijd ‘katten-obesitas’, omdat ze echt in actie moeten komen voor hun maaltje, in plaats van kopjes gevend naast het keukenkastje het bordje met ‘Gourmet’ af te wachten.
Reinier Heijenberg, Dutch Business Academy en actief (bestuurs-) lid van de Vereniging van Ver(s)kenners
Vanuit een innovatieperspectief is dit helemaal geen onlogisch verhaal, terwijl het merendeel van diegene die dit lezen denkt: ‘Nou ja zeg….’ Dat geeft gelijk de complexiteit van innovatie weer. En daar zijn we bij de Vereniging van Ver(s)kenners dan wel weer helemaal voor in. Juist een dergelijk hecht netwerk kan een steun in de rug zijn bij innovatie. Zowel individueel, maar vooral ook gezamenlijk. Sinds jaar en dag staat de bijeenkomst in september in het teken van innovatie. In 1,5 dag inspireren wij onze leden om te innoveren en leren wij hen alles over de verschillende methodes en processen. Van het ontwikkelen en schetsen van de versafdeling van een supermarkt in de toekomst, tot de innovatie van productconcepten of het maken van een uniek geurpalet van de organisatie of het product, het komt allemaal aan bod. Oefening baart kunst en door gezamenlijke uitvoering van het innovatieproces ontstaat een onmisbare leerervaring. Dat heeft zich in het verleden wel bewezen.
Soorten innovatie
Innovatie is niet makkelijk, zeker niet in vers. Maar ook niet onmogelijk. En innovatie is een dusdanig containerbegrip dat je het etiket innovatie al gauw ergens op kunt plakken. Daarom een eerste ruwe selectie in soorten innovatie:
A. License-to-produce-innovatie
B. Keteninnovatie
C. Procesinnovatie
D. Productinnovatie
A. License-to-produce-innovatie is geen innovatie omdat het kan, maar omdat het moet. Het kan door de overheid worden verordend (denk aan minder zout en minder vet) of door bovenwettelijke maatschappelijke druk (legbatterijeieren, houderij sterrensysteem, bloedarmoede bij kistkalveren, etc.)
B. Keteninnovatie lukt alleen als alle schakels van de keten daar een voordeel bij hebben, of je moet in staat zijn de hele keten in regie te organiseren. Denk aan ontwikkelingen van de fairtrade-banaan of de ei- en kipvleesproductie van Kipster.
C. Procesinnovatie kan soms te maken hebben met A. en/of met B. maar kan ook voortkomen uit vernieuwingen in procestechnologieën of het anders organiseren van processtromen. Vooral ‘verduur-zamingsambities’ hebben vaak dergelijke innovaties tot gevolg. Denk aan slachten met 70% minder watergebruik en het vergisten van vers afval. Of aan het nieuwe bedrijf van de familie Kuijpers waar het uitbroeden van kippeneieren, opfokken, afmesten, slachten en verpakken allemaal op één locatie plaatsvindt zodat er geen diertransport meer nodig is. Ook technologische innovatie kan tot procesvernieuwing leiden. Vaak is dan de verbetering van het product ‘bijvangst’.
D. Productinnovatie is het expliciet verbeteren van een bestaand product, het aanvullen van een productportfolio of het creëren van een geheel nieuwe productpropositie. Het is van de vier innovatie-varianten de meest onzekere. En onzekerheid vinden ondernemers en directies niet prettig. Daarom zijn er belangrijke randvoorwaarden bij het volgen van een productinnovatieproces, om te zorgen dat de risico’s zoveel mogelijk in kaart gebracht worden en een aannemelijke business case gebouwd kan worden.
Drijfveren
A. B. & C.-innovatie is nagenoeg altijd bedrijfseconomisch gedreven. Van tevoren kan worden becijferd wat het financieel effect is van de vernieuwing of aanpassing. En dat voordeel zit meestal in
kosten- of uitvalreductie.
D.-innovatie is veel meer opportunity-gedreven, waarbij in meerdere scenario’s de financiële consequenties moeten worden becijferd. Een scenario waarbij het helemaal crescendo gaat, een scenario waarbij de verwachtingen niet helemaal worden gerealiseerd en tot slot een scenario waarbij het op een drama uitloopt. Dat laatste wil niemand, maar gebeurt helaas nogal eens. Zeker binnen vers. En de oorzaak daarvan ligt niet aan een gebrek aan creativiteit, inbeeldingsvermogen of werklust, maar aan het ontbreken van procesdiscipline, procesdeskundigheid en soms ordinair aan budget. Vaak doen we in vers innovaties er even bij naast een aantal andere belangrijke taken. En het leuke aan werken in de verssector is dat geen dag hetzelfde is, er is altijd wel ergens een brandje dat geblust moet worden. Want morgen is het weer vroeg dag. Die vorm van hectiek gaat heel slecht samen met een goed gefundeerd productinnovatieproces.
Samen innoveren
Juist daarom zijn we bij de Vereniging van
Ver(s)kenners een groot voorstander van ‘samen’. Vanuit verschillende versbedrijven met totaal andere productgroepen ‘samen’ een innovatieproces volgen. Waarbij zowel in de eigen organisatie als ook van de andere participanten veel geleerd wordt en er procesdiscipline en procesdeskundigheid wordt toegevoegd. Cross Category Innovation, noemen we dat. Door samen te werken worden kosten gereduceerd en kunnen wel alle stappen van het proces gedegen worden doorlopen.
Die noodzakelijke stappen hebben we in een overzichtelijke flowchart gezet. Stap voor stap wordt beschreven hoe die fase het best en meest effectief kan worden aangevlogen.
Innovatie in negen stappen
Stap 1: focus en kaderen. Zet expliciet met de betrokkenen op papier wat de focus van het innovatieproces is en onderbouw dit met marktdata zodat de focus ook wordt ingekaderd.
Stap 2: meet & kick-off. Geef formeel een startsein voor het proces met de uiteindelijk beslissingsbevoegden. Voorkom hiermee dat je in het laatste stadium te horen krijgt ‘dit is het net niet’. Zorg dus dat je vroeg in het proces draagvlak creëert voor jouw innovaties.
Stap 3: naar buiten. De inzichten komen niet vanuit je eigen organisatie. We gaan met de Vereniging van Ver(s)kenners ieder jaar (met uitzondering van dit coronajaar) op Xperience tour naar soms dichtbij, en soms een uithoek in de wereld. Daar haal je op een efficiënte manier de eerste inzichten. Maar ook praten met consumenten is een belangrijk onderdeel, gebruikers en vooral niet-gebruikers. Op de koffie laten de meeste consumenten je met het grootste gemak een kijkje in hun koelkast nemen. En met die ervaring(en) kun je echt iets.
Stap 4: terugkoppelen. Wat heb je buiten ervaren, wat zijn de gespotte trends, hoe kun je ze rubriceren, welke ontwikkelingen zijn leading, waar is het laaghangend fruit?
Stap 5: brainstormen. Houd met je collega’s maar vooral ook met een paar outsiders een gestructureerde brainstorm over waar de kansen van de toekomst liggen en beschrijf deze vervolgens zo dat het tot conceptboards kan worden uitgewerkt.
Stap 6: terug naar de klant. Met de conceptboards onder de arm en een frisse hoeveelheid zelfkritiek maar eens aan de keukentafel bij de consument toetsen en testen of deze ideeën wel helemaal aansluiten bij hun toekomstige wensen. Of dat ze het toch een beetje anders bedoelen.
Stap 7: aanscherpen concepten. Met de kennis van de toets en tests terug naar de brainstormgroep en de feedback verwerken tot aanscherpingen en verbeteringen van het productidee om het potentieel succes te maximaliseren.
Stap 8: presenteren en kiezen. Zorgen voor intern draagvlak door het presenteren van de concepten aan beslissingsbevoegden in de organisatie. Zo groenlicht verkrijgen om de innovatie verder te
vervolmaken.
Stap 9: overdragen en implementeren. Een heel belangrijke stap om iedereen in de organisatie die onderdeel uitmaakt van de implementatie te involveren en net zo enthousiast te maken als de referentiegroep consumenten. Een cruciale stap in het proces omdat hier vaak de grootste drempels zijn te nemen.
Tot slot: het oude goud.
Tijdsgeest
Ik loop al een tijdje mee in de wereld van verse voeding en ik heb veel innovaties voorbij zien komen. Timing is in veel gevallen de ondergang geworden van briljante ideeën. Voor de beweging is te vroeg, in de beweging is precies perfect en na de beweging kom je als mostert na de maaltijd. Een jaar of tien geleden zag ik de Spizza van V&S voorbijkomen. Een BBQ-spies in de vorm van een pizzatopping. Toen een middelmatig succesje, nu in deze tijdgeest geef ik het veel meer kans. In diezelfde tijd kwam ook de introductie van de verse tomatensoepen van Heinz. Niet gelukt, maar onder privat label van Albert
Heijn kon het wel. Zo’n vijf jaar geleden introduceerde Bieze de Spreadables. Een toast- en broodbeleg met een klein beetje roomkaas en een groentemengsel. Perfecte smaak en goede mondtextuur. Toen een matig succesje en bij een rotatie van onder de tien producten per winkel per week vlieg je er al (te) snel uit. Vandaag de dag zou ik dergelijke innovaties nog eens afstoffen als ik de baas van Bieze was. Dat doen we niet, want ‘catastrofes’ stoppen we in een stalen kist met twintig hangsloten. En niemand in de opvolging durft het risico te nemen om een niet succesvolle introductie nog eens onder het licht te houden. En dat is jammer, want er is nog veel innovatie-goud te vinden in die stalen kisten. Als je de sloten maar los durft te maken.
Wil je meer weten over vers innovatie stuur dan jouw mail naar rheijenberg@gmail.com.
